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Vitor Cavalcanti Vitor Cavalcanti
Evolução constante | 26 de dezembro de 2012

Cientista do MIT fala sobre desafios do CIO

Peter Weill aborda o futuro dos departamentos de TI e convida os líderes de tecnologia a buscarem novas capacidades e a formarem times multidisciplinares e com tino comercial

Questionar o real papel da TI e de seu líder tem sido algo cada vez mais comum. Seja por conta da presença demasiada de regras que, muitas vezes, postergam a adoção de ferramentas emergentes ou até por um entendimento de que há pouca interação com as áreas de negócio. O fato é que com ou sem um CIO à frente, a tecnologia desempenha função estratégica dentro de uma corporação e líderes de diversos departamentos estão atentos a isso. Assim, reside no momento uma grande oportunidade para os executivos de TI vestirem a roupa de homem de negócio e passarem a atuar de forma mais estratégica, pensando no negócio fim, ao mesmo tempo em que atendem a desafios como ganho de escala e economia de recursos.

Tal façanha, aliás, não depende apenas do gestor de TI. Claro que ele precisa evoluir e desenvolver novas capacidades. Mas como ensina Peter Weill, chairman do Centro de Estudos de Sistemas da Informação (CISR, da sigla em inglês) e cientista sênior do MIT, o CIO precisa de “pessoas incansavelmente focadas em melhorar a economia de escala e dispostas a assumir a corrida pela redução de custos”. Tudo isso é parte de uma evolução constante da carreira em TI. O líder, cada vez mais, atuará tendo na tecnologia um aliado para atender aos anseios da companhia e menos como alguém focado em rodar a casa.

Na entrevista a seguir, Weill, coautor de livros como IT Savvy: What Top Executives Must Know to go From Pain to Gain, propõe analisar os pontos positivos da complexidade do negócio, focar na redução de custo para tocar o legado – o que ajuda a poupar recursos para inovação – e agir de acordo com o modelo operacional da empresa.

IW Brasil – Os CIOs têm sido desafiados a promoverem inovação e modernização do negócio apesar da contenção de custos. Como é possível balancear essa situação?

Peter Weill – Um dos grandes desafios – e também oportunidade – para os CIOs está em ter que promover inovação e gerar economia de recursos. E, embora não pareçam, os dois objetivos estão conectados. Os CIOs precisam reduzir os custos de rodar a TI todos os anos. Em média, como mostra nossa pesquisa no MIT, as empresas gastam cerca de 65% do orçamento de TI para rodar os sistemas existentes. Companhias que adotam as melhores práticas, como BMW e USAA, conseguiram reduzir esse gasto para 50% ou menos do orçamento de TI.

Reduzir os custos traz dois grandes benefícios: provê contribuição de valor para a empresa como um todo e dá à TI mais credibilidade. Um segundo benefício da economia de recursos é a possibilidade de ampliar o dinheiro para inovação. Em nossos estudos, descobrimos que empresas que baixam o porcentual de gastos da TI com legado alcançam crescimento mais acelerado e melhores margens em relação aos concorrentes.

Gerar redução de custos – com uma meta de 5% ao ano – deve ser um objetivo para todo CIO. Alguns desses cortes podem ser atingidos por meio de novas tecnologias, parcerias mais bem trabalhadas e melhor gestão dos recursos de sistemas de informação (como, por exemplo, exploração de nuvem, consolidação de data center e busca de melhores formas para execução das tarefas). Algo ainda mais desafiador para o CIO é ajudar seus colegas das áreas de negócio a desempenharem melhor seus processos e a engajarem clientes. Muitos bancos ao redor do mundo, por exemplo, estão implantando um novo sistema core, como o CBA, na Austrália, e o BBVA, na Espanha. Os CIOs dessas instituições podem contribuir com a criação de um valor bastante significativo ao simplificar e consolidar processos essenciais como a inclusão de clientes. Diversos bancos criaram novos e diferentes processos para cada produto, como o cartão de crédito, criando um sistema para suportar cada linha de negócio. O novo software central é uma oportunidade para reduzir a complexidade e simplificar os processos, talvez, elaborando apenas um processo para o cliente adquirir todos os produtos.

IWB – Mas como você enxerga as companhias encarando a digitalização dos processos de negócio? Elas têm desempenhado um bom trabalho?

Weill – Uma das razões pelas quais é bom fazer parte de um departamento de TI atualmente é que o mundo corporativo está num rápido processo de digitalização. Cada vez mais companhias são conduzidas digitalmente por meio de um grande crescimento em computação móvel e pela habilidade de explorar essa avalanche de dados no mundo corporativo. Em uma recente pesquisa do MIT, medimos o nível de digitalização de 12 processos centrais em mais de duas mil empresas.

Olhamos os processos de negócios em serviços compartilhados, operações e aqueles voltados para os clientes. Concluímos que o mais alto nível de digitalização estava em operações (59%) e serviços compartilhados (66%). O nível mais baixo estava em processos voltados para o trabalho com clientes (49%). Observamos, também, que as empresas com crescimento mais acelerado têm um nível de digitalização maior nos processos relacionados aos consumidores. Assim, acreditamos que existe uma oportunidade para os CIOs no sentido de liderar projetos nessa área – particularmente em mobilidade e web – para melhorar a experiência do consumidor e permitir um crescimento mais acelerado.

IWB – Em seu livro IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, você discute a habilidade de todos os gestores transformarem os ativos de TI em operações eficientes e que ampliem as margens da empresa. Qual a maior dificuldade nesse processo?

Weill – O maior desafio para transformar uma companhia digitalmente, como descrevemos no livro, não está na tecnologia, mas em ter clareza do modelo operacional da corporação. Eles descreve o que deve ser compartilhado entre todas as unidades e geografias e o que deve ser deixado para a gerência local. Essas decisões incluem clientes, produtos, processos, dados e capacidades. Decidir e governar sobre o modelo operacional é a principal responsabilidade do CEO e seu comitê executivo e, talvez, a maior oportunidade para os líderes seniores conduzirem o futuro em suas companhias na medida em que o mundo corporativo continua a se digitalizar.

Entretanto, com muita frequência, vejo comitês executivos que não tomam essas decisões. O resultado é uma organização espaguete – com diferentes processos, sistemas e dados criados localmente para resolver, muitas vezes, os mesmos problemas. Uma vez que essas decisões são tomadas, a corporação liderada pela unidade de TI pode desenvolver plataformas de negócios digitalizadas e reutilizáveis que suportam capacidades compartilhadas. Muitos anos atrás, por exemplo, a UPS criou uma plataforma digital para suportar a busca, transporte e entrega das encomendas ao redor do mundo. Assim, a UPS padronizou as operações globalmente dentro desta plataforma, criando benefícios como: baixo custo, operações confiáveis e informações mais acuradas sobre onde os despachos estão globalmente. Mas o real benefício da padronização a partir de uma plataforma digitalizada é que a inovação pode acontecer no topo da plataforma e, rapidamente, ser replicada. Desta forma, quando a UPS lançou algumas de suas novas ofertas, como o rastreamento de encomendas, pode dar escala rapidamente a partir desta plataforma.

IWB – Tenho lido alguns artigos que colocam a descentralização da TI como uma forma de melhorar os ganhos com ativos tecnológicos, ampliar o relacionamento com as áreas de negócio e como uma maneira de o CIO se tornar um executivo mais estratégico. Como você vê essa questão?

Weill – Um dos desafios perenes para o CIO é atingir a economia de escala e, ao mesmo tempo, responder às necessidades locais dos negócios. A varejista britânica Tesco  criou um modelo de operação global para seu negócio principal: rodar as lojas e os processos logísticos associados. Eles conseguiram uma grande economia de escala por meio de sistemas e modelos de operação padronizados.

Mas é preciso lembrar, também, que a inovação pode ocorrer localmente, dependendo do mercado. A loja da Tesco na Coreia do Sul é um exemplo. Os gerentes locais criaram uma oferta de compra baseada em QR Code para as estações de metrô. O sistema simula uma gôndola, mas com fotos dos produtos, onde os clientes podem fazer suas comprar usando o celular e pedir que tudo seja entregue em suas casas. Para atingir escala e resposta local, os CIOs precisam ter em seus departamentos pessoas incansavelmente focadas em melhorar a economia de escala e dispostas a assumir a corrida pela redução de custos. Além disso, ele precisa de profissionais com tino comercial dentro das áreas de negócio e espalhadas pelas geografias onde a corporação atua. Assim, ele ajuda os gerentes locais a melhor utilizarem a tecnologia e, também, a pensarem a economia de escala a partir do reuso de ativos existentes.

IWB – Pelo contato que você mantém com empresas brasileiras, como você avalia o ambiente de TI comparado com outros mercados emergentes ou mesmo com os EUA?

Weill – O Brasil é um dos meus países favoritos. O que faz do País um lugar tão bom é o excelente ambiente de negócio, pessoas acolhedoras e, também, a boa culinária (brinca). Em mais de dez anos de visitas constantes ao Brasil tenho visto muita mudança. Claro que o País se tornou estratégico economicamente, mas o que eu realmente gosto é de trabalhar com os executivos seniores das grandes empresas. Eles são os melhores gestores com os quais já trabalhei, o que mais me anima nessa interação é que eles estão sempre abertos a novas ideias e desafiando as formas de fazer negócio.

A tecnologia oferece ao Brasil grandes oportunidades para suportar o crescimento doméstico e internacional e vejo uma grande liderança em torno da TI em muitas das corporações brasileiras. Quando você avalia companhias de menor porte, há um impacto menor, mas aí reside, talvez, a maior oportunidade. A tecnologia permite integração entre pessoas, grandes e pequenas empresas e governo em um país, mas, ao mesmo tempo, pede investimentos em infraestrutura técnica, como redes. Mas mais importante que isso são as necessidade de investimento em habilidades e capacidades dessa próxima geração por meio de melhoria na educação.

IWB – Recentemente, alguns membros do MIT estiveram no Brasil para discutir tópicos de uma nova pesquisa do instituto. Um dos pontos tratava da complexidade dos negócios e do papel da TI. Sabemos que essa complexidade tende a ser maior na medida em que as empresas crescem. Como o CIO pode se preparar para enfrentar essa situação?

Weill – Não há dúvidas de que o mundo corporativo está cada vez mais complexo. Para muitos de nós, treinados na engenharia, o desejo é instintivamente remover a complexidade, simplificar as operações e acelerar processos. Meu colega no MIT, Martin Mocker, revelou a partir de um estudo que há o lado bom e o ruim na complexidade. Metade da complexidade nas organizações (diversidade grande de produtos, muitos processos, longa lista de preços, entre outros) cria um valor real para o negócio da empresa. Mas a outra parte não, apenas acrescenta custos e reduz a velocidade.

Um dos papéis do CIO nesse sentido é ajudar os líderes de negócio na determinação do que é a boa complexidade e a ruim. E, para a parte positiva, como a TI pode atuar como um amortecedor do impacto e explorar esse valor existente da forma mais rápida e com o menor custo. Entendemos essa função como uma das maiores contribuições que o departamento de TI pode oferecer nos próximos anos.

IWB – Outro ponto debatido abordou a questão do futuro da unidade TI. Em sua opinião, já que você estuda essa rotina das organizações, o que acontece com os departamentos de tecnologia e como você enxerga essas organizações no futuro? O atual executivo de TI ainda será peça necessária?

Weill – Jeanne Ross, outra colega minha aqui do MIT, tem estudado muito a questão do futuro da unidade de TI. A pesquisa mostra que a tradicional proposta de valor da organização de TI – de desenvolver e rodar grandes sistemas – está em mutação. Existem cada vez mais opções de terceirização, cloud computing, crowd sourcing e diversas formas de costurar parcerias com organizações externas que são mais especializadas e possuem melhor economia de escala.

Essas mudanças alteram o papel do departamento de TI, saindo da área que desenvolve e roda para um setor de exploração maior. E por explorar mais entendemos: ajudar as corporações a tirarem vantagem das capacidades tecnológicas, mas sem o atual criar e rodar. Para ter um bom desempenho nessa tarefa, a Jeanne identificou três áreas críticas nas quais a TI precisa se sobressair: inovação baseada em processo (arquitetura de negócio, gestão estratégica de fornecedor, otimização de processo de negócio), inovação baseada em informação (mídia social e analytics) e inovação baseada em tecnologia (experimentos estratégicos, desenvolvimento digital de produto, avaliação de novas tecnologias).

Essas são, em muitos casos, tarefas novas para a área de TI e pedem diferentes capacidades e perfis distintos de pessoas. No estudo, minha colega revela que apenas um terço dos CIOs entendem que as capacidades de suas equipes atendem às atuais necessidades do negócio. Com o aumento da digitalização, acreditamos que o papel desta área será mais importante, mas totalmente diferente. E, com isso, há muito trabalho para o CIO na criação da unidade de TI para os próximos dez anos.

 

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