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Soares, da Dell: “Quanto mais verticalizado, mais único é o processo para o mundo inteiro”

Começou com um desafio. Felipe Fangueiro Soares voltara ao Brasil por questões pessoais, após uma experiência internacional. Ele soube de uma vaga em aberto na base da Dell, no Rio Grande do Sul, e se interessou. Já nas primeiras conversas com os recrutadores da fabricante de computadores veio a missão de abrir, no País, um centro que atendesse aos projetos de TI da companhia em suas operações espalhadas pelo globo. Ele assumiu a responsabilidade e embarcou para os Estados Unidos para convencer executivos do board da empresa de que o projeto era viável. Três meses se passaram até que voltasse para provar que a operação brasileira estava apta para suprir a demanda.

A companhia ofereceu a Soares alguns projetos como teste. Em 2001, ele tinha pouco mais de uma dezena de profissionais para ajudá-lo a provar a viabilidade da iniciativa. O primeiro esforço contemplava um sistema para relatórios tipo estatutário. Até então, a área de TI da companhia centralizava-se nos Estados Unidos. “Entramos com a opção de atender à demanda dentro do prazo definível. Acho que eles não imaginavam que aquela pequena iniciativa iria chegar no tamanho que tem hoje”, avalia o executivo que hoje responde pelo posto de CIO da empresa para a América Latina.

De acordo com o executivo, a experiência positiva no Brasil serviu como precursor para que a Dell expandisse seus esforços de tecnologia da informação abrindo centros, como o brasileiro, ao redor do mundo, tornando a área um provedor corporativo global. O sucesso da empreitada traz como alicerce um viés processual intenso. Talvez justamente por tal questão, não espanta o fato de Soares ocupar a posição mais alta em duas categorias – maturidade de processo e segurança da informação – e angariar um segundo lugar em monitoramento e qualidade. Afinal, as três categorias onde ele se destacou possuem relação intrínseca para o bom desempenho do modelo de gestão adotado.

A estratégia do departamento comandado por Soares tocam basicamente a racionalização do core de sistemas de negócio. “Somos uma organização mundial que cresceu rápido”, comenta, sinalizando que esse processo, até então, gerou o desafio ocasionado pela independência das regiões onde a companhia opera. Isto significa que a TI crescia de acordo com o ritmo local o que, em segunda instância, gerava discrepância, sobreposição e um cenário heterogêneo. Tornar o ambiente homogêneo ajuda a reduzir custos e traz ganhos de escala, define o gestor, que trabalha para globalizar aplicações de negócio, dentro de um horizonte de 18 meses.

Outra frente é estar preparado para aquisições de forma mais simples, pois hoje ainda não há muita flexibilidade sistêmica. Correm esforços para preparar a tecnologia de forma a suportar as incursões da fabricante de computadores em novas frentes de negócio. “Com a compra da Perot Systems [em novembro de 2009, por US$ 3,9 bilhões] alguns sistemas precisam ser simplificado para processos internos para área de serviços”, acrescenta.

No mundo, a TI que a Dell usa internamente é suportada por quatro pilares. Uma organização cuida de sistemas de back office, outra estrutura fica responsável por ferramentas de vendas e marketing, uma terceira responde por infraestrutura e há uma última área que é de sistema de manufatura e criação de novos produtos e testes. O alinhamento ocorre de forma vertical. “E, quanto mais verticalizado, mais único é o processo para o mundo inteiro”, define o executivo, que tem entre suas responsabilidades garantir o alinhamento das estratégias e entre TI e negócio. “Tudo que fazemos aqui [no centro de tecnologia em solo brasileiro] é global. Mas o sistema global precisa ser capaz de suportar o crescimento também regional”.

A experiência no território brasileiro rendeu frutos. Hoje, além do Brasil, a companhia mantém centros semelhantes nos Estados Unidos, na Índia e na Malásia. A alocação de projetos e recursos baseia-se em questões que variam da qualidade e especialização de profissionais em determinadas regiões, recursos humanos disponíveis, volume de iniciativas concomitantes e assim por diante. O CIO enxerga que a maturidade de tecnologia garante o resultado da área. “Para trabalhar em projetos globais, com times e negócios distribuídos, há processos bem maduros em gestão. O planejamento de recursos e esforços também tem uma estrutura bastante processual”, julga, manifestando que esta estrutura hierarquizada possibilita uma visão do que está sendo trabalhado, por quem e aonde. A Dell investe 1,8% de seu faturamento global em TI. “Um pouco abaixo da média de mercado, comparando aos concorrentes que aplicam cerca de 2,5%, na área”, avalia o executivo. Contudo, ele estabelece que, mesmo com o porcentual menor, os resultados figuram nos mesmos patamares e mostra que a estratégia globalizada rende frutos. Ao ano, os departamentos de tecnologia tocam uma média de dois mil projetos, entre táticos, estratégicos e de compliance.

O fluxo global de esforços tecnológicos também pede níveis elevados de segurança, uma vez que não é nada agradável ver projetos da área de TI vazarem em um mercado de forte concorrência como o de computação e tecnologia. Talvez aí vincula-se o fato de que Soares abocanhou também o prêmio, este ano, na categoria segurança da informação. “Acho que já passamos por essa questão”, acredita. O executivo fortalece o ponto a partir de um processo rígido, auditorias diárias e times focados. “Não é uma coisa que preciso parar para pensar.”

Soares avalia que o departamento de tecnologia da informação da Dell no Brasil passou por momentos de processo muito flexíveis, seguidos por período de rigidez extrema para, agora, viver uma fase intermediária satisfatório. A dosagem garante agilidade para lidar com demandas de mercado e a firmeza necessária para não perder as rédeas. A visão disso vem a partir de controles eficientes e
monitoramento adequado das atividades sem interrupções não-programadas. Pelo número de prêmios conquistados, os trabalhos parecem seguir nos trilhos.